經(jīng)濟(jì)園區(qū)謀求轉(zhuǎn)型，可以通過招商引入“增量”，以調(diào)整結(jié)構(gòu)，但對(duì)于幾乎將全部身家投入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，就只能在“存量”做文章了。

　　“這一輪危機(jī)下來，剩者為王�！庇嗪�開發(fā)區(qū)內(nèi)最大的服裝企業(yè)、華鼎集團(tuán)副總裁方隆并不諱言。

　　在他看來，就像價(jià)格總有波動(dòng)一樣，投資也有低谷和高潮，“企業(yè)在低潮時(shí)不能做鴕鳥，也要謹(jǐn)慎投資，力爭(zhēng)走出危機(jī)，同時(shí)為下一個(gè)周期做好準(zhǔn)備”。

　　升級(jí)版外貿(mào)

　　集紡織、印染、家紡等為一體的華鼎集團(tuán)，2002年，在杭州臨平工業(yè)區(qū)投資5000萬美元，興建了占地530畝的華鼎工業(yè)園，園區(qū)內(nèi)僅服裝年銷售額約19億元人民幣。

　　“在2008年之前5年，我們都保持著30％的增長(zhǎng)率，但2008年的增幅幾乎為零，和上一年持平�！备上醇用司W(wǎng)指出，造成零增長(zhǎng)的最重要原因，正是外貿(mào)訂單的減少，而華鼎集團(tuán)80％的銷售來自海外市場(chǎng)。

　　他感嘆說，由于消費(fèi)預(yù)期的變化，消費(fèi)信心明顯不足，客戶的訂單不僅量減少了，周期也變短了，這種惡性循環(huán)在國(guó)內(nèi)外同樣存在，“反映出整個(gè)經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻性”。

　　危機(jī)之下，華鼎也尋求突圍路徑：一方面，以創(chuàng)新研發(fā)為主導(dǎo)，增加面料和服裝的設(shè)計(jì)，提高附加值，以此來穩(wěn)住出口。

　　“大路貨的訂單已經(jīng)沒什么競(jìng)爭(zhēng)力了，但有設(shè)計(jì)含量的面料和時(shí)裝就比較有附加值，有競(jìng)爭(zhēng)力�！备上吹昙用司W(wǎng)指出，一些傳統(tǒng)的面料，因?yàn)榇蠹叶加心芰ψ觯�客戶往往把價(jià)格壓得很低，“談1分錢都很難”。

　　在拓展海外市場(chǎng)時(shí)，要更注重對(duì)中東、南美等新興海外市場(chǎng)的布局，“這塊受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的壓力較小”。余杭區(qū)提供的資料顯示，原杭州地區(qū)的出口集中在歐美地區(qū)（約占總量的2/3）。而歐美正是金融危機(jī)的重創(chuàng)地。

　　內(nèi)需的誘惑

　　在外貿(mào)需求持續(xù)縮減的情況下，拓展內(nèi)需，似乎成為一個(gè)自然的選擇。但葛海華直言，“內(nèi)需不是那么好做的”，“要是好做早就做了”。

　　他對(duì)本報(bào)記者稱，外貿(mào)的訂單大，穩(wěn)定且付款及時(shí)，因?yàn)閲?guó)際上有專門的面料進(jìn)口商和批發(fā)商整合上下游資源，且承擔(dān)起放庫(kù)存，屬于“簡(jiǎn)單的大生產(chǎn)”。但內(nèi)銷市場(chǎng)，訂單小，零散且不穩(wěn)定。并且，內(nèi)銷市場(chǎng)的小批量和多品種的生產(chǎn)，需要頻繁調(diào)整工藝參數(shù)和原材料，企業(yè)難以承受。

　　“這是一種個(gè)性化需求和規(guī)�；�生產(chǎn)之間的矛盾�！备鸷ＨA表示，只能通過提高產(chǎn)品的附加值和選擇性庫(kù)存來解決。