2008年4月16日，世界最大的家居連鎖品牌瑞典宜家深圳店正式開(kāi)業(yè)。一片“狼來(lái)了”的驚呼聲中回首2007，金海馬、好百年雄心勃勃謀求上市，前途一片光明，今年突然遇冷——宏觀方面，4月CPI指數(shù)高達(dá)8.1，政府嚴(yán)控投資行為；硬性需求上，與之高度關(guān)聯(lián)的樓市轉(zhuǎn)入調(diào)整通道， 08年1至4月全市住宅銷售面積僅229.91萬(wàn)平方米，總23162套。成本高企、融資門檻提高，市場(chǎng)需求緊縮，加之宜家來(lái)襲，深圳家居市場(chǎng)面臨洗牌。

　　民間充斥著兩種論調(diào)：一種是“狼真來(lái)了”，本土企業(yè)兇多吉少；另一種樂(lè)觀論調(diào)認(rèn)為，不過(guò)是又一個(gè)“百安居”。（當(dāng)年，百安居進(jìn)入深圳也曾引起業(yè)界恐慌，但事實(shí)證明，本土企業(yè)有本土化優(yōu)勢(shì)，不容輕易取代）那么，到底該如何看待這場(chǎng)實(shí)力懸殊的較量？

　　首先，從競(jìng)爭(zhēng)法則看，只有與強(qiáng)者賽跑，實(shí)力才能不斷提升。宜家是一個(gè)可怕的對(duì)手，也是一個(gè)優(yōu)質(zhì)的“陪跑員”。選對(duì)起跑點(diǎn)，重新確立或強(qiáng)化自身定位，競(jìng)爭(zhēng)鋒芒也會(huì)消弭于無(wú)形。星河?第三空間定位于中產(chǎn)階段以上高收入人群，鎖定大宅別墅業(yè)主，大大拉開(kāi)與宜家客戶檔次差距，不僅避開(kāi)了與強(qiáng)勁對(duì)手的正面交鋒，而且憑借對(duì)唯寶、寫意空間等稀缺品牌的組合，牢牢占據(jù)行業(yè)叢林的高端位置。第三空間富有遠(yuǎn)見(jiàn)的定位操作值得行業(yè)借鑒。

　　其二，對(duì)本土營(yíng)銷意識(shí)的全方位洗禮。追溯深圳老牌家居零售品牌崛起的邏輯，“好百年”、“金海馬”等與深圳其它零售品牌一樣，抓住了城市和行業(yè)發(fā)展幼稚期的戰(zhàn)略機(jī)遇。深圳是一座荒村上建起的城市，25年的特區(qū)史就是一部大興土木的歷史，這給了家居零售品牌千載難逢的發(fā)展機(jī)遇。為爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，各商家以“規(guī)模＋價(jià)格”為競(jìng)爭(zhēng)手段，“好百百年”、“金海馬”因此而迅速崛起。隨著行業(yè)飽和，尤其是宜家等強(qiáng)勢(shì)品牌的地進(jìn)入，這種原始的競(jìng)爭(zhēng)模式將被“設(shè)計(jì)、價(jià)格、規(guī)模、效率”四者合一的競(jìng)爭(zhēng)模式取代。新的游戲規(guī)則下，對(duì)于品牌和設(shè)計(jì)先天不足，規(guī)模、效率難以與之抗衡的中低端家居零售品牌，將是一場(chǎng)非常嚴(yán)酷的挑戰(zhàn)。它將迫使本土家居零售品牌轉(zhuǎn)換營(yíng)銷思維，重塑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　第三，引發(fā)關(guān)于盈利模式的思考。如前所述，深圳家居零售企業(yè)成長(zhǎng)于特殊的歷史環(huán)境，可以說(shuō)“成功來(lái)得太容易”，整個(gè)行業(yè)彌漫著浮躁的氣息。家居市場(chǎng)蛋糕不斷做大，利潤(rùn)也在不斷削薄，許多人尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。2005年可以看作一個(gè)分水嶺，這期間一批企業(yè)嗅到了高端家居的商機(jī)，于是美X品味家居、MYHOME、百利X先后涌現(xiàn)。令人困惑的是，無(wú)論砸多少?gòu)V告、投多少宣傳費(fèi)用，經(jīng)營(yíng)狀況總不理想。家居市場(chǎng)的藍(lán)海在哪里？

　　而反觀宜家，盡管初來(lái)乍到，其一天的銷售額幾乎超過(guò)本土品牌一周的業(yè)績(jī)。多年苦心經(jīng)營(yíng)的老客戶轉(zhuǎn)投宜家，不能不令本土品牌焦慮�！渡钲谏虉�(bào)》某記者對(duì)宜家的盈利模式作了如下歸納：第一、自建店面盈利。凡宜家所到，其地段不斷升值，宜家物業(yè)價(jià)值因之增長(zhǎng)，這是最隱蔽的、也是極可觀的一筆收益。而本土企業(yè)往往是做“二房東”賺點(diǎn)租金差價(jià)；第二，以零售商身份憑渠道優(yōu)勢(shì)反向控制生產(chǎn)企業(yè)，“從價(jià)格標(biāo)簽開(kāi)始設(shè)計(jì)”的定價(jià)模式最大程度上壓縮了上游供貨商的利潤(rùn)。這是一筆看不見(jiàn)的利潤(rùn)。深圳本土品牌也想走上游整合之路，但遠(yuǎn)不具備宜家的實(shí)力。第三，終端銷售環(huán)節(jié)利潤(rùn)。這是最顯性的利潤(rùn)。宜家采取的是平價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略，“為大多數(shù)人創(chuàng)造美好生活”。平價(jià)是最鋒利的市場(chǎng)屠刀，利潤(rùn)雖微薄，戰(zhàn)略意義重大，它把家樂(lè)福、沃爾瑪送上了世界財(cái)富榜的頂峰�？上�，本土企業(yè)仍未從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中跳出來(lái)。盈利模式才是賺錢的根本。本土家居零售品牌中，除了星河?第三空間，持有物業(yè)又有幾家？更惶論具上游整合實(shí)力的家居零售品牌巨鱷了。

　　但，挑戰(zhàn)中伴隨著機(jī)遇。多元化的消費(fèi)時(shí)代，本土家居陣營(yíng)中星河?第三空間似乎找到了自己的競(jìng)爭(zhēng)模式，其它零售品牌也應(yīng)該找到自己的位置。重要的是，從現(xiàn)在開(kāi)始與宜家賽跑！