就像螃蟹過(guò)段時(shí)間就要換殼一樣，事物在發(fā)展的過(guò)程中，必須要突破某些瓶頸，才能確保生存和發(fā)展。經(jīng)銷商也是如此。例如，公司管理和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)控制水平降低、人力資源受到制約、廠商關(guān)系惡化、競(jìng)爭(zhēng)能力下降等等，這些瓶頸已經(jīng)嚴(yán)重阻礙著不少經(jīng)銷商的發(fā)展，導(dǎo)致經(jīng)銷商的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和贏利能力直線下降，甚至已經(jīng)威脅到一些經(jīng)銷商的生存。

　　經(jīng)銷商為什么會(huì)遇到這些瓶頸呢？又如何突破這些瓶頸呢？

　　一、為什么會(huì)遇到瓶頸

　　導(dǎo)致經(jīng)銷商遭遇這些瓶頸的各類內(nèi)外部因素很多，但歸根結(jié)底也就一條：

　　環(huán)境在變，經(jīng)銷商沒(méi)有及時(shí)地來(lái)應(yīng)對(duì)這種環(huán)境的變化。

　　1.外部環(huán)境變化了——虛體資本成為衡量經(jīng)銷商的新標(biāo)尺

　　中國(guó)的私營(yíng)經(jīng)銷商起源于20世紀(jì)80年代初。而進(jìn)入21世紀(jì)后，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的力量開始逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。作為經(jīng)銷商的上游，許多生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始向這個(gè)方面轉(zhuǎn)變。例如，加強(qiáng)對(duì)核心技術(shù)的研究、加強(qiáng)對(duì)品牌的塑造、加強(qiáng)營(yíng)銷方式和管理體系的創(chuàng)新等等。同時(shí)，越來(lái)越多的生產(chǎn)企業(yè)開始重視與商業(yè)合作伙伴同步的問(wèn)題。

　　比如，目前企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的選擇和合作形式上已經(jīng)有了新的變化：許多品牌企業(yè)在選擇經(jīng)銷商時(shí)，已經(jīng)不再像以前那樣以經(jīng)銷商的實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)渠道、人員、車輛等實(shí)體資本作為選擇標(biāo)尺，而是以經(jīng)銷商的管理能力、學(xué)習(xí)能力、對(duì)信息的敏銳程度、營(yíng)銷創(chuàng)新能力等虛體資本作為新的選擇標(biāo)尺。

　　這些外部環(huán)境的變化，經(jīng)銷商老板意識(shí)到了嗎？深刻領(lǐng)悟了嗎？采取相對(duì)應(yīng)的策略和行動(dòng)了嗎？還是無(wú)動(dòng)于衷呢？

　　2.內(nèi)部人事管理變化了——親屬型員工與外聘型員工

　　許多私營(yíng)經(jīng)銷商在創(chuàng)業(yè)起步階段，往往是夫妻兩人聯(lián)手創(chuàng)業(yè)打拼，后來(lái)買賣稍微大點(diǎn)了，人手不足了，開始把自家三親四戚招進(jìn)來(lái)做事。畢竟都是家里人，沒(méi)必要搞得那么正兒八經(jīng)，管理上自然不需要太嚴(yán)謹(jǐn)，許多事情差不多就行了。老板也希望大家都能憑良心做事，較少采用紀(jì)律或是量化的東西來(lái)考核這些親屬型員工的工作，這其中的弊端不再詳談，我們暫且把親屬型員工管理理想化。但是，隨著生意規(guī)模的擴(kuò)大，現(xiàn)有人員的數(shù)量和質(zhì)量都已經(jīng)不能滿足公司營(yíng)運(yùn)和發(fā)展的要求了，這就需要面向社會(huì)來(lái)招聘員工了，甚至要招些專業(yè)級(jí)的高級(jí)員工。那么，隨之而來(lái)的問(wèn)題是，如何來(lái)管理這些非親屬型的員工？許多老板雖然做了幾十年的生意，但對(duì)人力資源的管理水平卻一直停留在管親屬型員工的水平上，更別談什么系統(tǒng)化、科學(xué)化的管理模式。面對(duì)這些非親非故的員工，老板也不肯深入地了解和研究這些員工的價(jià)值觀、工作目的、個(gè)人發(fā)展欲望等因素，仍然采取那套簡(jiǎn)單且不適宜的管理方法，導(dǎo)致員工的工作效率難以提升，流失率居高不下。

　　在經(jīng)銷商面臨這些人事上的瓶頸時(shí)，老板們是在員工身上找原因還是在自己身上找原因？人事管理作為企業(yè)管理中最為復(fù)雜的課題，經(jīng)銷商老板對(duì)此有足夠的重視和動(dòng)作嗎？